"Baila para mí un minuto y te diré quién eres”, respondió el bailarín y artista Mikhail Baryshnikov en una entrevista para la Associated Press, con motivo de su exposición fotográfica Dance this way en 2012. Dudo mucho que con un minuto de trabajo, alguien pueda decir quién eres, sin embargo, quizá con ojo clínico se podría hacer un buen escáner sobre qué tipo de profesional es alguien, tan solo observándole durante unas horas o unos días de trabajo.   De lo que sí estoy segura es de que, ámbitos tan aparentemente alejados como el mundo de los negocios y el del ballet, tienen mucho en común. De hecho, las empresas pueden extraer interesantes aprendizajes de la danza clásica para aplicar a sus negocios.           Pero, ¿Qué tiene que ver una pyme con El lago de los cisnes? A no ser que el uniforme corporativo esté diseñado a base de tutús, maillots y mallas, y que el equipo al completo entre en la oficina a pasos hilvanados de assemblé, parece que, a priori, nada.   En cambio, si hablamos de dedicación, perseverancia, constancia, combinación de competencias y técnicas o capacidad para recibir y aplicar críticas constructivas, seguro que identificaremos que ciertas habilidades de la danza clásica se comparten o pueden ser transferidas a las dinámicas empresariales para afrontar fortalezas como la disciplina, el foco y la resiliencia.     Una coreografía bien ensamblada         Para que una coreografía esté bien ensamblada y un ballet toque la gloria, son necesarios los siguientes elementos:   Disciplina y enfoque   Que la disciplina es esencial para dominar las habilidades técnicas y artísticas en la danza, no es algo nuevo. De hecho, junto con la necesidad de enfoque, también es fundamental para alcanzar metas y objetivos en los negocios.   Para los consultores y pensadores sobre gestión empresarial Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, quienes han escrito ampliamente sobre disciplina de equipos, son cinco las características que destacan: tener un propósito común significativo que el equipo ha contribuido a forjar; marcar objetivos de rendimiento específicos dentro de los objetivos comunes; desarrollar una amalgama de competencias complementarias a medida que los retos avanzan (aprendizaje continuo); generar y mantener un fuerte compromiso con el trabajo, la empresa y los profesionales; y sembrar y cosechar la confianza y responsabilidad mutua no solo hacia el líder, sino entre todos los miembros.   Coreografía y estrategia   Al igual que una coreografía, donde cada movimiento se planea cuidadosamente, los negocios requieren una estrategia bien diseñada. La manera en que los bailarines se mueven en armonía refleja la importancia de tener un plan estratégico sólido en los negocios, donde cada acción se debería realizar con un propósito definido y la precisión requerida en la toma de decisiones empresariales.     Trabajo en equipo y colaboración   En la danza clásica, las figuras bailarinas deben trabajar en armonía con el resto de los miembros del cuerpo de baile para lograr una actuación exitosa. Lo mismo sucede en los negocios, donde la colaboración entre colegas es esencial para los objetivos de un proyecto, ya sea prima ballerina assoluta, premier danseur, sujet, coryphée o quadrille.     Creatividad y pensamiento innovador   Aunque el ballet es una forma de danza artística altamente estructurada, también requiere de creatividad para expresar emociones y contar historias a través del movimiento. Esta habilidad para pensar de manera creativa se puede aplicar a las empresas -algunas, reacias a innovar- para encontrar soluciones originales a los desafíos.     Vestuario y presentación   En el ballet, el vestuario y la puesta en escena es parte integral de la actuación. En los negocios, la presentación personal y corporativa también es crucial. Así como los bailarines cuidan su aspecto para transmitir una imagen profesional, en el mundo empresarial, la forma en que se presenta una empresa puede impactar en cómo es percibida por los clientes, inversores y empleados.     Equilibrio y estabilidad   En el ballet, el equilibrio es esencial para ejecutar movimientos con elegancia y precisión. En los negocios, mantener el equilibrio entre la innovación y la estabilidad es crucial. Así como las bailarinas buscan esbeltez desde las puntas en sus pies, las empresas deben equilibrar la búsqueda de nuevas oportunidades con la estabilidad financiera y operativa.     Coordinación y comunicación   La coordinación entre los miembros de un cuerpo de baile se asemeja a la necesidad de una comunicación efectiva en las empresas. En el escenario, los bailarines se comunican principalmente a través del movimiento y la expresión corporal, mientras que en los negocios, la comunicación efectiva entre equipos y departamentos es esencial para lograr los objetivos organizativos.     Detalle y perfección   Los detalles en la ejecución de movimientos en la danza clásica son fundamentales para lograr la perfección. De manera similar, prestar atención a los detalles en los negocios puede marcar la diferencia. La excelencia en los detalles, ya sea en la calidad de un producto, en la atención al cliente o en la presentación de informes, puede influir en el éxito general de un proyecto, un departamento o una empresa.     Resiliencia y persistencia   La práctica del ballet implica superar desafíos constantes, aprender de los errores y persistir a pesar de las dificultades. Repetición, práctica, error, mejora; la caída como parte intrínseca para seguir adelante. Esto se traduce en el mundo empresarial, donde la resiliencia es clave para superar obstáculos, donde detrás de cada éxito hay infinidad de fracasos superados.     George Balanchine y el New York City Ballet           El renombrado coreógrafo, maestro y bailarín ruso George Balanchine, fundador del New York City Ballet en 1948, revolucionó el ballet clásico con su enfoque innovador al introducir técnicas y movimientos vanguardistas. De su filosofía, extraemos cuatro enseñanzas claras:   Disrupción: Balanchine tenía una mentalidad innovadora y estaba dispuesto a desafiar las convenciones establecidas del ballet clásico. Al igual que las personas emprendedoras que buscan romper con el statu quo y crear nuevas tendencias en sus respectivas industrias y sectores. Método: Aun con ese enfoque rompedor, Balanchine respetaba y valoraba tremendamente la disciplina y la estructura. Enseñaba a sus bailarines a ser precisos en cada movimiento, lo que requería método y compromiso. Esto se asemeja a la rigurosidad que se requiere en los negocios para mantener altos estándares de calidad y ejecución. Participación: Balanchine fomentaba un ambiente positivo en su compañía, en el que los bailarines y bailarinas trabajaban en estrecha colaboración para perfeccionar las coreografías, similar a cómo los equipos en una empresa colaboran para lograr objetivos comunes. Éxito mantenido y legado duradero: Bajo la dirección de Balanchine, el New York City Ballet logró un éxito mantenido en el tiempo y un legado duradero en el mundo del ballet. Este triunfo se atribuye no solo a la innovación, sino también a la combinación de creatividad, disciplina y visión a largo plazo, elementos clave también en el contexto empresarial para alcanzar el éxito y la excelencia.   El ballet se rige por el principio de dehors (hacia afuera) y avant (hacia adelante), elongando la altura del cuerpo (aumentando miras). Permite que, según el momento, tu empresa se mueva a ritmo de adagio, con suaves développés y amplios, fluidos y llenos de elegancia, concentración y equilibrio arabesques; o en allegro, con la precisión del movimiento vigoroso y el impulso del grand jeté.   ... Mostrar más

¿Hace la felicidad que la gente sea más productiva? ¿Se preocupan de verdad las empresas por la felicidad de su plantilla? ¿Es necesario un Happiness Department? ¿Se trata de un avance positivo y real para las organizaciones, una moda pasajera o estamos en la cresta de la ola del happinesswashing?   En el  estudio científico sobre felicidad más largo de la historia, elaborado por la Universidad de Harvard, llevan analizando desde hace 86 años a más de 700 personas de la investigación original (siguen vivas y participando alrededor del 60%), y a una segunda generación de más de 2.000 personas.         A través de la recopilación de decenas de miles de páginas, el psiquiatra Robert Waldinger (el cuarto director que lo coordina) asegura que este experimento concluye con algo muy sencillo: las buenas relaciones nos hacen más felices y más saludables; las relaciones de calidad -no de cantidad- afectan de manera positiva a nuestro cuerpo y a nuestra mente, incluso cambian nuestra fisiología.   Desde la “buena vida” (como virtuosa) que prodigaba Aristóteles a Nicómaco, hasta la  fórmula de la “auténtica felicidad” de Martin Seligman F=R+C+V (en la que F es su nivel de felicidad duradera, R su rango fijo, C las circunstancias de vida y V representa los factores que dependen del control de su voluntad), pasando por muchas otras teorías, lo cierto es que la felicidad es un asunto vital para el ser humano.   Tanto que, hace doce años, la Asamblea General de Naciones Unidas adoptó la Resolución 66/281, de 28 de junio, en la que proclamó el 20 de marzo como Día Internacional de la Felicidad. Año en el que la World Happiness Foundation publicó el primer Informe Mundial sobre la Felicidad.   ¿Pero cómo afecta en el ámbito laboral?   Poderosos efectos causales   En los últimos años, la felicidad organizacional ha alcanzado un valor exponencial, con la creación de departamentos y nuevos cargos (Chief Happiness Officer -CHO- o Happiness manager), informes, libros, consultorías y formaciones, así como voces expertas - y no tanto-.   Sin embargo, desde hace más de dos décadas, diversos estudios sobre felicidad y productividad indican que este “estado de grata satisfacción espiritual y física” -tal y como lo denomina la Real Academia Española (RAE)- tiene poderosos efectos causales en la productividad laboral.   De hecho, los investigadores del Departamento de Economía de la Universidad de Warwick, Andrew J Oswald, Eugenio Proto y Daniel Sgroi, lo confirmaron con datos medibles: sí, la felicidad hace que las personas sean un 12% más productivas. Y el efecto se produce a través de un cambio en la producción y no en la calidad del trabajo de los sujetos analizados; es decir, que los niveles de esfuerzo de los trabajadores más felices aumentan, manteniendo su precisión inalterada.     ¿El tamaño importa?   Un informe de Friday Pulse, compañía británica de servicios de Recursos Humanos que ayuda a las empresas a medir la felicidad organizacional, apunta que, mientras que la baja moral puede ser más destructiva, pero más fácil de cambiar en microempresas, y las pymes suelen caracterizarse por tener un equipo muy unido, las organizaciones más grandes tienen personas menos felices, debido a que pueden llegar a convertirse en “deshumanizantes” por su propia dimensión.   De ahí que la consultora proponga cinco impulsores para alcanzar la felicidad en el trabajo y generar una cultura positiva: conectar, ser una persona justa, autorizar/delegar, desafiar e inspirar.         IMHP España: de la mera gestión de nóminas a la cohesión y la confianza   En IMHP España (Internacional de Máquinas Herramientas Portátiles), una pyme de 20 profesionales, con presencia en Chile, Argentina y México, que tenía externalizado un servicio de nóminas, contratación, y poco más, empezaron los cambios cuando, entre 2018 y 2019, Guadalupe Capetillo Gálvez tomó las riendas del negocio.   Esta nueva gerente apostó por crear un departamento de Gestión de Personal “más humano y cercano”, apoyándose en el fichaje de la experta Marta Carrascoso, actual directora adjunta, directora de Recursos Humanos (RRHH) y jefa de Felicidad de IMHP España, a quien le dio vía libre para poner en marcha este nuevo concepto.   Esta compañía es una ingeniería especializada en el diseño y fabricación de máquinas herramientas portátiles para realizar servicios de mecanizado y rehabilitado in situ a equipos y componentes mecánicos en centrales de generación de energía. “Nuestros empleados trabajan fuera, por proyectos bastante urgentes, con viajes a cualquier parte del mundo, y es difícil contratar y atraer talento”, comenta Carrascoso.   Desde su entrada en la empresa, la Chief Happiness Officer (CHO), convencida de que “uno de los valores más importantes de una empresa son las personas”, empezó a trabajar “para acompañar a los trabajadores, conocer mejor sus necesidades y hacerles la vida un poco mejor”.   “Puedes ayudar a crear un buen ambiente laboral, que las personas se sientan arropadas y conocedoras de que les intentamos ayudar y de que nos preocupan más allá de lo profesional, y eso se construye con políticas y medidas de RRHH, pero sobre todo, desde la cercanía”, afirma Marta Carrascoso.   Además de implantar normas éticas y de conducta, marcar objetivos claros, adecuar incentivos, poner en marcha planes de desarrollo personalizados, evaluación de desempeño (hacia abajo, pero también hacia arriba), conciliación familiar, horarios flexibles o seguro médico, entre otras medidas, en IMHP España han fomentado la comunicación activa y la cohesión entre la gente de todas las áreas, situaciones y edades.   Almuerzos de bienvenida, juegos para conocer la cultura de la empresa, dinámicas de reconocimiento entre compañeros/as o salidas de turismo rural en verano: “El año pasado nos fuimos a una casa rural, donde hicimos pruebas entre equipos y fue muy divertido. Hablas de otras cosas más personales y alguna reacción de alguien que no entendías toma sentido. Aprendimos mucho los unos de los otros, se perdió la vergüenza y estrechamos lazos”, cuenta esta CHO.   Y aunque los efectos de intentar llevar la felicidad al trabajo les han dado sus frutos, con mayor compromiso y bajada de los índices de absentismo, Marta Carrascoso tiene claro que “no son la empresa perfecta”, puesto que “cuando se implanta esta figura siempre hay gente reticente a la que no puedes obligar a participar y que su cima de pirámide es solo el dinero”, por lo que “el departamento de RRHH tiene que saber trabajar para todo el mundo, ya que no todas las personas tienen las mismas necesidades”.       BDF Natural Ingredients: la felicidad como cultura empresarial   Jordi Bosch, director de BDF Natural Ingredients SL, es un fiel defensor de este nuevo rol en el mercado profesional; de hecho, sostiene que “todas las empresas deberían tener contratado a un happiness manager”.   Esta compañía biotecnológica, también española, está especializada en la investigación, producción y comercialización de ingredientes innovadores para las industrias de la alimentación, la nutrición y la cosmética.   “Creamos el puesto de happiness manager en 2018 y surgió de forma natural con el objetivo de estructurar actividades y conductas que ya formaban parte de la cultura de nuestra empresa”, explica Bosch. Se trata de una firma que mantiene el departamento de RRHH subcontratado, por lo que consideran que la principal función de esta figura se centra en crear cohesión entre las distintas áreas y personas de la empresa: “El objetivo del puesto era el de mantener la cultura empresarial, no el de cambiarla”, puntualiza el director de BDF Natural Ingredients SL.   Al ser una plantilla pequeña conformada por 35 personas, permite que este cargo “pueda mantener un trato personal relativamente sencillo”, en un ámbito en el que, además, la posición del happiness manager no provocó ningún rechazo.   Entre las acciones que se realizan desde esta área, ponen en marcha: actividades de equipo, comidas de empresa, desarrollo de comunicación interna, desayunos…   Esta empresa asume la felicidad como cultura corporativa y lo expresa con una contundencia manifiesta en su propia web: “Es fundamental contar con personas felices y motivadas, ¡progresando juntos en un espacio donde nos emocione trabajar y con rutinas que nos hagan felices!”. Ese espíritu viene de lejos, tal y como afirma Jordi Bosc, apoyado desde las altas esferas: “Nuestros 25 años de historia nos han permitido compartir experiencias con muchos compañeros de trabajo que han dejado huella en nuestra cultura empresarial actual. Entendemos que es una suma de factores junto a la implicación del equipo directivo”.     Habitissimo: gestión del bienestar para lograr negocios más competitivos   La psicóloga clínica Lidia Nicolau Palou fue una de las primeras Chief Happiness Officer en España, en concreto de la empresa Habitissimo, donde trabaja desde la perspectiva del “bienestar sostenido en el tiempo”. Nicolau cuenta que hace más de 10 años optaron por el puesto de CHO, a partir de estudiar experiencias en Estados Unidos y fijarse en el ejemplo de Zappos, ya que era lo que mejor se ajustaba a su enfoque, objetivo y aquello que querían hacer.   En este tiempo, ha acopiado suficiente conocimiento y experiencia en este campo para ratificar que el Happiness rol “es un paso más en la gestión humana de las empresas”. Y reflexiona: “Lo que ahora suena normal, como la prevención de riesgos o la gestión de la salud en las organizaciones, hace no tanto años era novedoso. La gestión del bienestar es un paso más en la evolución que deben seguir los negocios como forma óptima de ser más competitivos, productivos y creativos en un entorno de alta competencia por el talento”.   Sin embargo, ve cierto peligro en quedarse “con la parte estética (limitarse a tener oficinas bonitas, un futbolín y algunos perks) en lugar de enfocar la gestión desde las bases más sólidas y adaptando esas bases a la realidad del negocio”.   Aunque nunca ha encontrado rechazo, Lidia Nicolau asegura: “Es importante poder justificar con datos el impacto de las acciones, seleccionarlas muy bien y poder evaluar constantemente. Esto es algo que ocurre en todos los departamentos, y desde la gestión de personas no debemos huir de este enfoque”.   En este sentido, se muestra muy convencida de que “si las acciones ayudan al negocio, ayudan a las personas y están dando los resultados esperados, no hay posibilidad de rechazo”.   También tiene bastante clara las funciones de un/a CHO y las de un/a director/a de RRHH o de Gestión de Personas, Cultura y Talento, así como que ambas son fundamentales:   “Además de trabajar sobre los procesos y métricas más tradicionales (y ojo, necesarios), es necesario adoptar una perspectiva más proactiva y preventiva de la gestión de las personas, entendiendo también que el bienestar y salud de quienes conforman la organización tiene un impacto directo en la productividad de la organización y para que se alcancen los objetivos. El/la CHO debe tener en la cabeza el objetivo del negocio y tratar de llegar a él a través de las personas, y la mejor manera de hacerlo es a través la potenciación de las mismas”.   Para poder llevarlo a cabo, Nicolau Palou se centra en la experiencia del empleado/a durante todas las fases por las que pasa dentro de la organización (employee journey) : “desde que una persona muestra interés en la organización y se incorpora hasta el momento de la desvinculación, e identificar los puntos más valorados y los puntos de dolor dentro de esta experiencia; a partir de aquí, hay que priorizar las acciones que mayor impacto tendrán, en el menor tiempo posible, y desarrollar planes eficientes con acciones medibles”.   Concretando esta idea, esta CHO cree que “es importante trabajar en la propuesta de valor del empleado (aquello que ofrecemos además del salario, que aporta valor y tiene sentido), la experiencia del empleado (cómo enfocamos los procesos y la forma de trabajar), el employer branding (nuestro producto/marca empleadora), la cultura corporativa (valores, misión, visión, propósito y cómo aterrizarlos) y la comunicación interna (que debe ser bidireccional)”.   Haber apostado por un Happiness Department les ha permitido: “avanzar muy positivamente en la atracción y retención del talento, en la evolución del negocio y en la capacidad de hacer frente a los retos del mercado, además de mejorar el retorno de la inversión año tras año, y ser más eficientes. También hemos conseguido numerosos reconocimientos por nuestras prácticas y como ser un gran lugar en el que trabajar”.     Cinco consejos para ser empresa embajadora del Happiness at Work   Lidia Nicolau Palou ofrece las siguientes recomendaciones:   Trabaja en crear una verdadera cultura de equipo. Sin silos, sin barreras, sin lucha de poder entre áreas. Trabaja mucho la comunicación interna. La comunicación debe ser bidireccional y debemos atender y dar respuesta a las inquietudes del equipo, no es suficiente con lanzar mensajes y recoger información para luego no hacer nada con ella. Mide, evalúa, analiza KPI. Tienes que saber en qué punto estás y hacia dónde te estás moviendo, así como a dónde quieres llegar. Prueba, testea, y equivócate pronto. Lleva a cabo acciones eficientes, testea, mide y evoluciona los planes de acción. No te enfoques en diseñar durante años un plan de acción o estrategia, quedará obsoleta. Ten líneas estratégicas marcadas, pero desglósalas en pequeños hitos. Los/as líderes son fundamentales y son tus aliados. El/la CHO debe ser el verdadero/a aliado/a que ayuda a que las cosas pasen dentro de los equipos, brindando estrategias y prácticas alineadas con las necesidades y tiempos del negocio.   No todo es happy   Claro que, no todo es happy… Cuando se implanta incorrectamente un departamento de “felicidad”, a la empresa se le puede ir de las manos. Es el caso de Garfield Beach CVS, filial de la corporación médica y farmacéutica CVS Health (EEUU), que fue demandada por la cajera Roberta Watterson, en el Tribunal del Condado de Alameda (EEUU) en 2014. Según la trabajadora, la sucursal obligaba a los empleados (entre otras cosas) a realizar un “examen de bienestar”, que incluía preguntas sobre si eran sexualmente activos y análisis de sangre para ver si estaban en riesgo de padecer “afecciones médicas”.     Al echar la vista atrás…   Sea como fuere, ten presente lo que contestaron los participantes del estudio científico sobre felicidad más largo de la historia con el que comenzamos este artículo, al alcanzar los 80 años, cuando les preguntaron qué es lo que más lamentaban en su vida al echar la vista atrás; y hubo dos grandes arrepentimientos:   “Desearía no haber pasado tanto tiempo en el trabajo, y haber pasado más tiempo con las personas que me importan”. “Ojalá no hubiera pasado tanto tiempo preocupándome por lo que piensan otras personas”. Aprendizajes que se complementan con la teoría de la felicidad que Einstein plasmó en unas hojas sueltas, que dio de “propina” a un mensajero en Tokio en 1922 y que, en 2017, alguien se la llevó, previo pago de un 1.500.000 de dólares de una subasta.   “Una vida humilde y tranquila trae más felicidad que la persecución del éxito y la constante inquietud que implica”. “Donde hay una voluntad, hay un camino”. ... Mostrar más

Los ejecutivos dedican de media un 40% de su tiempo a tomar decisiones y creen que la mayor parte de ese tiempo se utiliza mal, según una investigación de McKinsey & Company. Este porcentaje supone que los gerentes de una empresa de la lista Fortune 500 pueden llegar a perder alrededor de 530.000 días de tiempo en toma de decisiones ineficaces, que equivalen a unos 250 millones de dólares en salarios al año, conforme a los cálculos de la consultora.         Niveles crecientes de frustración con procesos de decisiones que, finalmente, quedan en nada; ritmos lentos en las deliberaciones para la toma de decisiones; procesos complicados; roles organizacionales poco claros; o sobrecarga de información, son algunas de las razones por las que la toma de decisiones no es efectiva.   Desde el punto de vista de la Psicología, el doctor José Antonio García Higuera define la toma de decisiones como la forma de “encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos”. En este proceso, García Higuera destaca los aspectos que hay que tener en cuenta, tales como: la identificación del problema, el análisis de la situación, el plan para enfrentarse a él, la elaboración de modelos de acciones alternativas, la previsión de los resultados y su evaluación ante la incertidumbre para acercarse a las posibles consecuencias, y la toma de decisión final.     La higiene de las resoluciones   Para Aaron De Smet, socio principal de la oficina de McKinsey en Nueva Jersey, hay 3 básicos que contribuyen a tomar mejores decisiones, independientemente del tipo que sean:   Determinar cuál es el nivel adecuado para que se tome la decisión y quiénes deben participar. Asegurarse de que las personas que toman la decisión tengan muy claras no solo sus propias metas y objetivos aislados, sino también la estrategia empresarial. Garantizar el compromiso de las personas que deben participar, que se ven afectadas por la decisión o que tienen que ayudar a ejecutarla.   Una frase que resume la clave de todo esto es: “Decide quién es quien decide”.         No hay que olvidar la confianza que ponen alrededor del 60% de los directores ejecutivos en la inteligencia artificial generativa, quienes esperan que les permita una mayor eficiencia y reducir algunas cargas de la toma de decisiones rutinaria, tal y como apunta PwC en su 27ª Encuesta Anual Global de CEO. Sobre todo, teniendo en cuenta que un 45% de los altos cargos piensa que su empresa no será viable dentro de diez años si continúa por el camino actual.   En este sentido, la IA ayudará a dar un mayor impulso de la competitividad de los negocios.     Identifica el tipo de dictamen           Para lograr las mejores decisiones, De Smet distingue 3 clases:   1.- Las de gran apuesta: Son infrecuentes, pero conllevan un alto riesgo, puesto que pueden marcar el futuro de la empresa. Son las decisiones más importantes que toman los líderes.   Esta categoría necesita de interacciones productivas y debates constructivos desde el pensamiento crítico, que permitan extraer elementos de alta calidad para plantear alternativas y poder decidir de manera óptima y ágil.   2.- Transversales: Son las que afectan a varias partes de la compañía, por lo que es esencial que para llegar a la toma final, se involucre a las personas que deciden en las áreas implicadas, bajo un proceso bien coordinado y disciplinado.   3.- Delegadas: Aunque más frecuentes y rutinarias, estas decisiones suelen tener un alcance mucho más limitado. Sin embargo, si no se ponen en manos de las personas adecuadas, profesionales en contacto directo con el trabajo, capacitados y con la confianza de sus superiores y el total apoyo para decidir, puede resultar costoso para la organización.     Entre el modelo Rapid® y la regla 10-10-10   Como vemos, la toma de decisiones en las empresas es, además de imprescindible en el día a día, continua y determinante para el futuro del negocio. Hay dos métodos que lo pueden poner un poco más fácil.   Rapid® es un modelo de toma de decisiones, desarrollado por la firma de consultoría estadounidense Bain & Company. En línea con la matriz RACI, el acrónimo Rapid corresponde a los cinco roles esenciales involucrados en el proceso de toma de decisiones, desde un enfoque que define “qué, quién, cómo y cuándo”:   Recommend (recomendar): Elabora la recomendación para una decisión. Aquí se desarrolla el 80% del trabajo. Agree (acordar): Garantiza que la recomendación cumple los requisitos obligatorios específicos, como los legales o reglamentarios. Su aportación debe ser tenida en cuenta por el R. Perform (realizar): Ejecuta la decisión una vez tomada. Input (aportar): Se incorporan conocimientos, experiencia o información esenciales para dar forma a la recomendación. Las aportaciones se utilizan a discreción del R. Decide (decidir): Toma la decisión y compromete a la organización a actuar.   Tal y como explica la consultora: “El modelo proporciona transparencia sobre las responsabilidades de las decisiones, reduce la ambigüedad y agiliza el proceso de toma de decisiones. Establece un lenguaje común y no deja dudas sobre quién es el indicado para cada rol”.   Otro posible apoyo, más mental que técnico, es utilizar la sencilla regla 10-10-10 de la periodista de negocios norteamericana Suzy Welch, que puede ayudar a afrontar dilemas complicados, a través de tres preguntas:   ¿Cómo nos sentiremos con la decisión dentro de 10 minutos? ¿Cómo nos sentiremos dentro de 10 meses? ¿Cómo nos sentiremos dentro de 10 años?   Esperamos que con estos consejos puedas gritar ante tu toma de decisiones, la frase atribuida a Julio César: “Veni vidi vici!”. ... Mostrar más

¿Qué hace que, de repente, un día un negocio online se vuelva loco y se vea metido en un crecimiento explosivo sin haberlo si quiera planeado? ¿Cómo han conseguido algunas empresas el boom de popularidad que las ha lanzado de lo virtual a las tiendas físicas? ¿Cuál es su secreto?   Seguramente, te habrá pasado que, de unos años a esta parte, cuando paseas por la calle Fuencarral de Madrid, te encuentras con colas interminables de gente a las puertas de alguna tienda -habitualmente pequeña- como si regalaran algo. Es el efecto hype (How Your Product Explode) que traspasa sus resultados de lo virtual al mundo offline.           Revolución en las redes por campañas viralizadas, promociones exclusivas y ediciones limitadas en sus webs, descuentos personalizados, envíos gratuitos, colaboraciones con grandes marcas, generación de comunidades, fidelización de seguidores y de embajadores, talleres, reservas antes de lanzamientos, etc.   Estos son algunos de los elementos comunes que comparten las empresas que, de una manera u otra, logran poner de moda sus productos y, con ellos, su impronta. Emprendedores de startups que tienen ambición por alcanzar no solo las ventas en nuestro país, sino también las internacionales.   Productos sencillos, con sello propio, con un diseño cuidado, que cubren una oportunidad de mercado abordada desde visiones hipsters, modernas, alternativas, para llegar a un público nuevo, diferente o, al menos, atraerlo de una forma distinta.     Hypes españoles que arrasan   Curiosamente, tres de esas tiendas en las que las colas son usuales en la calle madrileña coinciden en que se trata de proyectos nativos digitales que surgieron hace alrededor de una década y que, en los cinco últimos años, han dado el salto al ámbito presencial, retomando el encanto del comercio tradicional.           Son muy buenos gestionando redes y han invertido gran parte de sus ingresos en marketing online. No en vano, es el pilar de su éxito:   Contenidos cuidados, con imágenes y vídeos, variados y constantes desde su puesta en marcha, con ritmos muy regulares. Conexión continua con su público, ofreciendo siempre respuesta rápida a los usuarios y cercanía a sus seguidores. Adaptación del mensaje a la audiencia, con sentido del humor, elegancia, utilidad, ironía y buen rollo, lo que genera interacciones, recomendaciones, reseñas y visitas a sus webs.   Logrando la mejor vía de publicidad de sus productos: el boca a boca entre los millennials.   We Are Knitters (WAK): entre lanas y agujas   Bajo el lema “Toda la felicidad en un kit” o “crea tu alegría con hilos y patrones fáciles y avanzados”, Pepita Marín y Alberto Bravo -CEO y director Creativo, respectivamente- fundaron We Are Knitters en 2011, desde Madrid, como un modelo de negocio online.   No eran tejedores ni tampoco era su pasión, aunque su sueño era montar su propia empresa relacionada con la moda, con la ambición de traspasar fronteras. Tras captar la idea de negocio gracias a una chica que iba tejiendo en el metro de Nueva York con lanas fosforitas y ver que la tendencia por las agujas allí era enorme, decidieron lanzar su startup, a través de Facebook e Instagram.   La tormenta perfecta se les presentó nueve años después, cuando en 2020 sobrevino la pandemia, con toda su logística montada y asentada para dar respuesta ágil: el “yoga del siglo XXI” se convirtió en viral, y muchas personas en el mundo, la sobrellevaron tejiendo, lo que les ayudó a desestresarse, evadirse de la realidad, mantener su salud mental y entretenerse. Y a Marín y Bravo, a superar los 20 millones de facturación en esos años.   Estos emprendedores, que comenzaron con 10.000 euros de un premio de Icade y que tienen bien diferenciados los roles y funciones, hoy cuentan con 40 empleados, dos almacenes -en Alemania y Estados Unidos-, inversores de capital riesgo, distribución en más de 15 países y una primera tienda física en el número 47 de la calle Fuencarral, que abrieron en septiembre de 2022.   Lamentablemente para su público entristecido -que no para de pedirles tiendas físicas por todo el mundo, tal y como podemos leer en sus redes sociales-, el pasado 24 de marzo echaron el cierre a esta primera incursión en el comercio tradicional, debido a que, a pesar de que “funcionó muy bien”, según sus fundadores, aseguran que quieren “estar también en otras ciudades”. En su mensaje de despedida dejaban las puertas abiertas a un futuro regreso a la capital española: “All good things come to an end. We’ve loved being in Madrid, but we’ll be back! In the meantime, where should we go next?” (“Todo lo bueno se acaba. Nos ha encantado estar en Madrid, ¡pero volveremos! Mientras tanto, ¿a dónde vamos ahora?”).   Orgullosos de que su sede estuviera establecida en Madrid, que el 96% de su negocio esté fuera de España, seguramente haya sido un acicate para tomar esta decisión.   Esta marca ha podido superar la crisis de las redes sociales de 2019 (tienen más de 1.600.000 knitters, en Facebook, Instagram, Pinterest, YouTube y TikTok) y crecer incorporando a su cartera nuevas lanas y otras técnicas como el crochet o el petit point.   Una de las claves de su éxito para llegar a un 80% de público femenino y un 20% de clientes masculinos ha sido que sus knitters comparten sus contenidos, y han contado con blogueras y marcas locales para darse a conocer, realizando también cientos de knitting parties.   Según Pepita Marín, su futuro pasa por la distribución offline, adquirir diferentes marcas especializadas en técnicas complementarias a WAK, buscar nuevo almacén entre Alemania y Bélgica, poner en órbita a Noruega como nuevo mercado y tener como horizonte ser un gran player dentro del mundo tradicional de las lanas que están en torno a más de 100.000 millones de euros.     Hawkers: ilusión, intereses turbios, traición y éxito   Al principio de la calle Fuencarral -primero en el número 10 y, ahora, en el 27- nos encontramos una segunda tienda, que abrió a principios de 2022, de otra empresa nacida desde las herramientas digitales: la firma de gafas de sol y accesorios Hawkers.   Los hermanos Alejandro y David Moreno, junto a Iñaki Soriano y Pablo Sánchez, lanzaron esta startup en 2013 desde Alicante, “sobre la marcha” y sin roles bien definidos, con fabricación del producto en China e invirtiendo solo cinco euros diarios en publicidad a través de Facebook Ads (una inversión que ha llegado, en ocasiones, a 40.000 euros diarios).   En cuestión de dos años consiguieron hacerse conocer, vender casi dos millones de gafas en más de 50 países, facturar 40 millones y crecer con un equipo de más de 70 empleados.   En 2016, recaudaron 50 millones de euros en una ronda de financiación con Saldum Ventures, con lo que dieron el salto a la apertura de tiendas físicas, siguiendo un nuevo enfoque omnicanal, y a la internacionalización del negocio. Con la entrada del empresario venezolano Alejandro Betancourt en el accionariado, haciéndose con el control de la compañía, los fundadores de la marca fueron saliendo de la misma.   Con más de 500 empleados, sede central y talleres de producción propios en Elche (Alicante), oficinas en Madrid y México y más de 3,3 millones de gafas vendidas por todo el mundo, la firma cerró 2023 con 47 millones de euros de ventas, con el objetivo de alcanzar una cifra de negocio de cien millones de euros entre 2026 y 2027.         A parte de los capítulos de traiciones y marañas de intereses vividos, la apuesta por el canal online con la segmentación de anuncios, los embajadores y grandes colaboraciones de marca y el retargeting (mostrar anuncios personalizados de tu marca en redes sociales a usuarios que han visitado previamente tu web, con atractivos descuentos) han sido las principales alianzas de esta compañía. Concursos, comunidad de más de 9 millones de seguidores en redes sociales (Facebook, X -anterior Twitter-, Instagram, TikTok o YouTube) y viralidad les hicieron situarse como una de las startups más exitosas de España.     Pompeii: amistad, ambición y pasión por las sneakers   Desde finales de 2018, otra empresa phygital (física y digital) está presente en las calles, en concreto, con su primera tienda en Fuencarral, 53 (la segunda la abrieron en Pozuelo de Alarcón en marzo de 2022): Pompeii Brand, una startup que comenzó vendiendo zapatillas por internet y que, en la actualidad, ha ampliado su catálogo con ropa y accesorios.   Esta firma digital madrileña, que pusieron en marcha en 2014 Jaime Garrastazu, Cosme Bergareche y los hermanos Nacho y Jorge Vidri, porque querían “comenzar algo” con cierta obsesión por saber dónde podían llegar, se especializó en sacar partido a las redes sociales y a sus embajadores de marca cuando en sus inicios no tenían ni un euro para comunicar.   Tal y como ellos mismos explican, emprendieron por la “ausencia de motivación” generada por sus carreras universitarias, “apasionados de las sneakers” y con la unión que mantenían siendo amigos desde el colegio. Todo ello les llevó a lanzarse “a construir una marca de zapatillas guiados por una tremenda ilusión y una superlativa ignorancia”.   Un comienzo con 350 zapatillas y sin dinero para invertir, pero dirigiéndose a los 70.000 seguidores que fueron acumulando, les llevó a vender 20.000 pares de zapatillas y facturar 560.000 euros en su primer año, y pasar a dos millones de euros en ventas, 25 empleados y una línea textil completa, en 2016.   Para Jaime Garrastazu, “lo que importa en una empresa es crear una cultura que incentive a ser algo más que una compañía enfocada en dinero, porque el éxito, el dinero, tiene que ser una consecuencia de lo anterior”. Además, respecto al pilar que les sostiene, este emprendedor defiende que “no hay mejor marketing que el boca a boca, porque es el que te construye como marca”.   Y no les ha ido mal, ya que la compañía cerró el ejercicio de 2023 con una facturación de seis millones de euros, con una plantilla de 45 personas y casi 400.000 seguidores en redes sociales (Facebook, TikTok, Spotify e Instagram).   En su plan estratégico para los próximos tres años, tienen la intención de: amplificar la expansión de la marca, con la consolidación en España y la internacionalización; consolidar la propuesta de total look de producto sin perder la esencia de sneakerheads; mantener la rentabilidad y financiación del negocio durante este periodo de expansión.   El cofundador de Pompeii ofrece seis consejos clave para cualquiera que quiera emprender un negocio:   Ser proactivo: llegar eficazmente a las personas, tanto digitalmente como fuera de línea, en conferencias y reuniones locales, para compartir ideas y pensamientos. Mantenerse a lo largo del tiempo: seguir las tendencias, pararse a pensar en ellas y crearlas, asegurando de que lo que se comparte es absolutamente valioso. Generar cercanía con las partes interesadas, así como con aquellas a las que tengas que resolver un problema. Desbloquear nuevas redes: intentar no existir solo en tu pequeña burbuja, e ir más allá, explorando y explotando diferentes ideas y terrenos. Ser generoso: siempre tratar primero de dar y obtener permiso para compartir, pedir o presentar. Tener en cuenta que todo se juega a largo plazo.   En un lustro, la proporción de empresas que usan redes sociales con fines comerciales ha pasado del 29 al 39%, según el último Índice Europeo de la Economía y la Sociedad Digital (DESI). Y España es el quinto país de la Unión Europea (UE) en cuanto a pymes que venden online: el 32,6% frente al 22,6% de media en la UE, según el informe de Adigital sobre Tendencias digitales 2024 para el crecimiento de la pyme.    El crecimiento continúa, por tanto, aunque la tendencia cambia para las empresas anunciantes, que modifican su estrategia de estar presentes en casi todas las redes sociales a abandonar algunas de las gigantes, utilizando el retorno de la inversión (ROI) para determinar y moverse en función de su próximo objetivo, tal y como indica la Encuesta Hootsuite Social Trends 2024.   ... Mostrar más

Recuerdo cuando de pequeña, bajaba con mi hermano desde la casa de mis abuelos, en la Alcaicería de Granada, a la pequeña tienda de Cuqui para devolverle los cascos de los riquísimos batidos granadinos Puleva que nos tomábamos, por los que nos daba unas pesetas, dinerillo que inmediatamente nos gastábamos en bollos y chocolatinas. Aquella era la manera que teníamos de reciclar los envases a finales de los 70 principios de los 80. Hoy la cosa está más complicada…   Que nuestra economía sea circular para que el futuro sea sostenible depende, en gran medida, de que en cuestión de seis años, los países miembros de la Unión Europea (UE) consigan reducir 23 millones de toneladas de emisiones de gases de efecto invernadero que provienen de los envases y 1,1 millón de metros cúbicos de agua, lo que supondría una disminución de 6.400 millones de euros en daños medioambientales para la economía y la sociedad.           Prevenir el desperdicio de envases, impulsar la reutilización y el recambio y hacer que todos los envases de los productos vendidos en la UE sean reciclables para 2030 son algunas de las propuestas clave del Plan de Acción de Economía Circular del Pacto Verde Europeo. El objetivo que plantea la Comisión Europea (CE) es alcanzar una reducción general de los residuos de la Unión de alrededor del 37% en 2040.   A 31 de diciembre de 2030, los Estados miembros tendrán que reciclar un mínimo del 70% del peso de todos los residuos de envases generados y, en concreto, del peso del 55% del plástico, del 30% de la madera, del 80% de los metales ferrosos, del 60% del aluminio, del 75% del vidrio y del 85% del cartón y del papel.     Más de 600.000 puestos de trabajo, con la reutilización   A tenor de las cifras, cabe pensar en el esfuerzo y el desembolso que tendrán que realizar las empresas, aún más, las pymes para lograr estas metas. No obstante, la Comisión asegura que, si bien las industrias de envases de un solo uso tendrán efectivamente que invertir en esta transición, el impacto económico y de creación de empleo en la UE será positivo: se prevé que solo el impulso a la reutilización de envases genere más de 600.000 puestos de trabajo para 2030, muchos de ellos en pequeñas y medianas empresas locales.   Además, desde Bruselas se confía en la innovación en soluciones de embalaje que se desarrollará en los próximos años para reducir, reutilizar y reciclar.           Cumplimiento normativo, sí o sí   Mientras que, con estas miras, la Comisión tramita ya el nuevo Reglamento sobre envases  (obligatorio para cada Estado miembro y directamente aplicable tras su entrada en vigor, sin necesidad de transposición al Derecho nacional) del que previsiblemente se adoptará un texto final a lo largo de este 2024, en España estamos empezando a aplicar el Real Decreto 1055/2022, de 27 de diciembre, de envases y residuos de envases, resultado en esta ocasión sí, de la transposición de la Directiva 94/62/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 20 de diciembre, relativa a los envases y residuos de envases , que quedará derogada, una vez entre en vigor el nuevo Reglamento.   Así pues, empresas, ciudadanía y sector público deberán acatar el cumplimiento del futuro reglamento y el de este ‘recién’ estrenado RD, compromiso adquirido por la UE en el V Programa de Acción Comunitario en materia de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible .     Guía de ayuda a pymes   Si todavía no sabes si el RD de envases y residuos de envases te afecta o no, cuáles son sus novedades, qué obligaciones tienes, o en qué periodo deberías ponerte al día para cumplir con la normativa (si no lo has hecho ya), no te preocupes, porque la asociación Women Action Sustainability (WAS)  ha elaborado, junto con Ecoembes, la Guía práctica para pymes RD 1055/2022, de envases y residuos de envases . A modo de herramienta práctica e informativa, este breve manual incorpora interesantes ejemplos de los logros de envasados de las empresas Alcampo, Aneabe, Biobardales, Choví, Schneider Electric y SDDR de Envase Industrial.         El RD 1055/2022 considera envase: “Todo producto fabricado con materiales de cualquier naturaleza y que se utilice para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar mercancías, desde materias primas hasta artículos acabados, en cualquier fase de la cadena de fabricación, distribución y consumo. Se considerarán también envases todos los artículos desechables utilizados con este mismo fin”.   Y define a los envasadores (productores de envases) como “los agentes económicos dedicados al envasado de productos para su puesta en el mercado”. Y añade que: “En el caso de los envases de servicio, se considerará envasador al titular del comercio que suministre o entregue dichos envases al consumidor o usuario final. En el caso de los envases empleados en las ventas a distancia, tendrá la consideración de envasador el titular del comercio responsable de la venta, respecto de esos envases.   Por tanto, “el RD afecta a todo envasador que comercialice envases en el mercado español, ya sea de manera presencial o por internet”, afirma Natalia Sierra Conde Saraiva de Carvalho, presidenta del Grupo de Regulación de WAS y directora de Relaciones Institucionales y Asuntos Públicos de Ambiwaste, entidad gestora de Sistemas Colectivos de Responsabilidad Ampliada del Productor (SCRAP) de Aparatos Eléctricos y Electrónicos, y ahora también de envases comerciales e industriales.     Tres novedades principales   Esta experta jurídica indica que una de las novedades de la nueva norma es que extiende la aplicación de la figura de “Responsabilidad Ampliada del Productor (RAP) -que solo se venía aplicando a los envases domésticos- a los envases comerciales e industriales: “Esto quiere decir que, para el 1 de enero de 2025, los productores tendrán que sufragar obligatoriamente la gestión de los residuos de envases que ocasionen sus productos una vez consumidos estos”.   Para esa gestión de residuos de envases, en cada sector económico se están creando los nuevos Sistemas Colectivos de Responsabilidad Ampliada del Productor (SCRAP), como es el caso de Ambienvases, creado para la gestión de envases de los sectores de material eléctrico y de iluminación.   Además, Natalia Sierra explica que, para el control del cumplimiento de la RAP, todos los productores que pongan envases en el mercado nacional han de inscribirse en la sección Envases del Registro de Productores de Producto y remitir un informe anual sobre sus embalajes: “El plazo para registrarse y recabar la información era de tres meses desde la entrada en vigor del RD, por lo que finalizaba el 29 de marzo de 2023, pero fecha que se ha ampliado”.   Otra de las novedades que será de obligado cumplimiento es el marcado y etiquetado de los envases. “Es un tema de gran impacto sobre el que Bruselas tiene por objetivo homogeneizar los símbolos en toda la UE, como forma también de combatir el greenwashing”, asegura Sierra Conde Saraiva de Carvalho.   Por último, la norma pone énfasis en los Planes empresariales de prevención y ecodiseño. “Se trata de la obligación de presentar un plan quinquenal de prevención para las empresas que en un año natural introduzcan en el mercado las siguientes cantidades o más de envases, ya sean domésticos, comerciales o industriales: 250 toneladas de vidrio, 50 toneladas de acero, 30 toneladas de aluminio, 20 toneladas de plástico, 20 toneladas de madera, 15 toneladas de cartón o materiales compuestos, o 300 toneladas, si se trata de varios materiales y cada uno de ellos no supera, de forma individual, las anteriores cantidades”.     Responsabilidad de los envases   Los pequeños negocios y las iniciativas online no son ajenos a esta normativa y tienen distinta responsabilidad y obligaciones (igual que el resto de empresas), en relación con que sean responsables o no de los envases. Natalia Sierra detalla los tipos de envasador:   Soy el envasador: el agente económico dedicado al envasado de productos para su puesta en el mercado. Soy un agente económico dedicado a la importación o adquisición en otros Estados miembros de la Unión Europea de productos envasados para su puesta en el mercado. Soy el titular de la marca de distribución en España “cuando, en los productos envasados puestos en el mercado mediante marcas de distribución, no se identifique al productor de producto”. Estoy en el caso de aquellos productos envasados por encargo de un tercero que actúa como responsable de su puesta en el mercado, ejercerá este último como productor de producto. Soy una plataforma de comercio electrónico, con carácter subsidiario, cuando introduzcan en el mercado productos envasados procedentes del extranjero y el productor no haya designado representante autorizado.   “Por ejemplo, las pequeñas empresas que venden sus productos a través de sus webs al usuario final, ya cumplían con las exigencias en materia de responsabilidad ampliada del productor de los envases domésticos de su producto, pero ahora tienen que estar muy atentas a cualquier otro envase, no solo el del producto, sino también el del transporte, que queda considerado comercial, o industrial en el caso de procesos productivos donde utilice envases industriales”, comenta la presidenta del Grupo de Regulación de WAS.   A esos responsables de la puesta en el mercado de envases, ya sean domésticos, comerciales e industriales, les tocará cumplir con una serie de obligaciones:   Desde financiar la gestión de los residuos de envases cuando pierdan su vida útil, Cumplir porcentajes de reciclado y valorización en la gestión de estos residuos, Diseñar sus envases o adquirirlos de terceros cumpliendo obligaciones de diseño, Cumplir con los porcentajes de materiales reciclados que deben conformar los envases. Asumir obligaciones de información y marcado de los envases Y, en determinados casos, hasta diseñar planes de prevención y ecodiseño de envases.   Especial atención se le ha dado en esta norma, a la situación de los marketplaces. “A través de estas plataformas de comercio electrónico, muchos envasadores fuera del espacio europeo ponen en el mercado español envases primarios y secundarios, y es necesario que en España se responsabilicen de esos envases. Si estos envasadores extranjeros no cumplen, la norma obliga a los marketplaces a asumir dicha obligación”, según palabras de Sierra.     Sanciones de hasta 100.000 euros   Es conveniente cumplir con las nuevas normativas, por Ley, por conciencia y por el bolsillo, puesto que las sanciones, reguladas por la Ley 7/2022, de 8 de abril, de residuos y suelos contaminados para una economía circular , podrán llegar a los 100.000 euros, a la inhabilitación y al decomiso de mercancías.   Si no se toman medidas, los residuos de envases, que aumentaron más de un 20% en los últimos 10 años en la UE, seguirán in crescendo otro 19% hasta 2030.    ... Mostrar más

Las comunidades de WhatsApp, Telegram, Discord o Session, las que generan Twitch, Instagram, X (antiguo Twitter) o la federada Mastodon, o los grupos de Facebook y LinkedIn tuvieron su precedente a principios de los años 70 del siglo XX, incluso antes de que el finlandés Jarkko Oikarinen desarrollase, en 1988, el protocolo IRC (Internet Relay Chat), considerada como la primera red de chat en internet.         El BBS (Bulletin Board System) fue el primer sistema de tablón de anuncios digital  que desarrollaron Lee Felsenstein, Efrem Lipkin, Ken Colstad, Jude Milhon y Mark Szpakowski, quienes se asociaron en la organización sin fines de lucro llamada Resource One en 1972. El primer terminal BBS se ubicó en la emblemática tienda de discos Leopold’s Records de la revolucionaria Berkeley (California) de aquellos años.   “Community Memory es el nombre que damos a este servicio de información experimental. Se trata de un intento de poner el poder del ordenador al servicio de la comunidad… La idea es trabajar con un proceso por el que unas herramientas tecnológicas, como son los ordenadores, sean usadas por las propias personas para modelar sus propias vidas y sus comunidades de maneras sensatas y liberadoras… Podremos trabajar proporcionando la información, los servicios, las aptitudes, la educación y la fortaleza económica que nuestra comunidad necesita. Contamos con un instrumento potente –un genio- a nuestra disposición. La cuestión es si conseguimos integrarlo en nuestra vida, apoyarlo y usarlo para mejorar nuestras existencias y nuestras capacidades de supervivencia”.   Así rezaban los primeros folletos que anunciaban el nuevo servicio Community Memory, tal y como cuenta la artista, escritora y docente de la Universidad de Stanford, Jenny Odell, en su original, activista y muy recomendable ensayo Cómo no hacer nada. Resistirse a la economía de la atención (Ariel, 2021).   Aún con la distancia de los años, los temas comunes que se discutían en esta primera comunidad virtual no eran muy diferentes a los que siguen interesando en la actualidad: música, política, vivienda, servicios, grupos de defensa de las mujeres y tecnología, así como ideas que tenía el grupo fundador sobre la democratización de la tecnología tan adelantadas a su tiempo. Otra cosa es si se utilizan “de maneras sensatas y liberadoras para mejorar nuestras existencias”.     Necesidades de los consumidores   Fueron John Hagel III y Arthur G. Armstrong, directivos de la consultora McKinsey -entre otras compañías-, quienes propusieron, primero, en el artículo de Hagel “The real value of on line communities”, publicado en la Harvard Business Review (mayo-junio de 1996) y, un año después, en su libro conjunto Net Gain: Expanding Markets Through Virtual Communities (Harvard Business School Press, 1997), un modelo de negocio apoyado en la gestión de comunidades virtuales.   Entre sus previsiones, afirmaban que: “Al crear comunidades online sólidas, las empresas podrán fidelizar a sus clientes fieles a un nivel con el que los especialistas en marketing digital de hoy sólo pueden soñar y, a su vez, generar fuertes retornos económicos”.   En su teoría, materializada a lo largo de estos casi 30 años, indican que las comunidades digitales satisfacen cuatro tipos de necesidades de los consumidores, aunque a todas les mueve un fin común, no son excluyentes y cada una puede abordar múltiples necesidades.           Comunidades de transacciones Verema: De una peña enológica valenciana, a la comunidad de aficionados al vino número uno de habla castellana   La primera de las categorías que clasifican Hagel y Armstrong es la de las comunidades de transacciones, que son aquellas que facilitan principalmente la compra-venta de productos y servicios y brindan información relacionada con esas transacciones. Las aportaciones que surgen de la interactuación entre las personas participantes animan negociaciones específicas de la matriz comercial de dicha comunidad.   En el año 2000, en medio del boom de las ‘.com’, nació Verema -vendimia en valenciano-, con el fin de “crear conversaciones entre aficionados al mundo del vino y poder compartir experiencias en un momento donde se brinda la oportunidad de poder llegar a cualquier parte del planeta”, tal y como nos cuenta Esther Láez, directora general de esta pyme.   Lo que arrancó como una peña enológica entre amigos en Valencia, se ha convertido 20 años después en la comunidad de aficionados al vino número uno de habla castellana, con 10 profesionales en plantilla, paneles de cata en Madrid, Barcelona, Alicante y Valencia, y más de 150.000 usuarios registrados en la comunidad vinícola, a los que se suman sus más de 54.000 seguidores en redes sociales y quienes consultan la inmensa cantidad y variedad de contenidos de su web.   Esta comunidad digital se creó con desarrolladores propios, sin utilizar ninguna plataforma externa. Aunque, según Láez, desde el principio fueron conscientes de la importancia de la interrelación entre el mundo virtual y el físico: “Cualquier acción online que se refuerza con acciones offline son más gratificantes; conocer personalmente a los usuarios activos que participan en nuestra comunidad es enriquecedor para ambos”. De ahí que las actividades online que desarrollan estén siempre acompañadas de otras presenciales, como los Encuentros de Foreros Verema, sus catas o las experiencias y showrooms de vinos que realizan en más de diez ciudades de España.   Para la directora general de Verema, los miembros de esta comunidad son “fundamentales y la esencia” para el negocio: “Si tienes en cuenta que somos una comunidad que ha evolucionado hasta ser, entre otras cosas, un medio de comunicación esencial en el mundo del vino y que, además, somos la comunidad de aficionados al mundo del vino número uno para usuarios de habla castellana de todo el globo, pues te haces una idea de que los usuarios son importantísimos para nosotros, aportan conocimientos, opiniones y ayudan a tomar decisiones de compra a otros usuarios; y a las bodegas, a evaluar las tendencias del mercado”.   Esta entusiasta comunidad del vino, que considera a sus miembros, ante todo, amigos, conocedora de sus gustos y preferencias, intenta “ofrecer acciones y actividades encaminadas a sumar aprendizajes y experiencias vinícolas inolvidables”, concluye Esther Láez.     Comunidades de relaciones Mesa camilla: De crear un refugio emocional, a un medio de ingresos   Otro tipo de comunidad virtual que plantean Hagel y Armstrong es el de las comunidades de relaciones, que se establecen en torno a ciertas experiencias de vida que a menudo son muy intensas y pueden conducir a la formación de conexiones personales profundas.   En estas comunidades, las personas suelen ser muy empáticas con las situaciones e identidades de los demás y comparten dolor, sufrimiento, expectativas y superación.   Este es el caso de Mesa camilla, la comunidad virtual que puso en marcha la artista y mediadora cultural Clara López Gutiérrez, en noviembre de 2021, y que aúna arte, enfermedad, practicidad y salud, vulnerabilidad y “fortaleza para salir del armario tullido”, como nos cuenta su creadora.   La aventura de Clara López comenzó en la UCI de un hospital, después de sufrir una necrosis cortical que produjo su actual enfermedad renal crónica, con dependencia diaria de diálisis desde julio de 2021. 70 días en el centro hospitalario y dos ingresos en la UCI, hicieron mella en su cuerpo, pero también transformó su forma de pensar.   Ella siempre había trabajado en el mundo cultural, desde la gestión y el acompañamiento, sin creerse demasiado que era una artista de los pies a la cabeza. Tras uno de sus despertares en la UCI, miro a su padre y le dijo: “Papá, voy a ser artista”. Y desde un “cuerpo no productivo” -socialmente hablando-, y en aquel aséptico espacio de hospital, se puso a “vomitar creación”, a través de lo que tenía a mano: su ser pensante, su móvil y su nueva cuenta de Instagram Mesa camilla, con el fin inicial de compartir recetas de alimentación para personas con enfermedades renales, con una mirada a la belleza desde la cama.   “Para mí la gastronomía es un lugar de placer y parece que, cuando estás enferma, una no puede disfrutar de la comida, así que fui más allá de la dieta”, explica López Gutiérrez, quien añade: “Me di cuenta de que acudía a la comida como un lenguaje simbólico, que -cuando te conviertes en un ser discapacitado- se abre como tu lugar de refugio para explorar la vivencia creativa”.   Con este perfil en Instagram, que ha conseguido más de 3.000 seguidores, esta treintañera accionó un foro de encuentros culturales y lazos reales, convertido en un laboratorio artístico, un acto performativo, en el que se habla sobre arte, mesa, panettone, salud, costura, movilidad urbana, lecturas, hasta los proyectos de la autora y los ajenos.   Además, Clara López asegura que empezó a mantener conversaciones con otras personas, con un impacto “tan bonito y beneficioso” que comenzó a grabarlas. De ahí nació, en junio de 2022, la otra pata de su comunidad: el podcast Tara Jome, con el que lleva 12 capítulos, porque, eso sí, los hace “sin prisa, a modo de sorpresa” para sus seguidores: “De trabajar con una planificación de cinco meses de antelación en varios proyectos a la vez, ahora hago un único proyecto honesto y sincero, respetando mis momentos -los que me deja la enfermedad- y los de mis invitados, y orgullosa de hacerlo así, frente a una sociedad de ritmos tan violentos”.   Esta graduada en Bellas Artes por la Universidad Complutense de Madrid sostiene que “a raíz del podcast, todo se movió mucho y hubo un aumento de la comunidad en torno a la vulnerabilidad”, aunque opina que “aún falta hablar de esto en entornos laborales y profesionales”.   Y tanto que se movió. Gracias a esta comunidad virtual, Clara López Gutiérrez ha experimentado un crecimiento profesional que no se podía imaginar: “la enfermedad me da más trabajo”, dice entre risas, y añade que la ha llevado “de crear un refugio emocional, a ser un medio de ingresos”. Y es que la llaman para impartir talleres, cursos y ponencias (ha pasado por universidades, institutos, para finalizar 2023 estuvo en Matadero Madrid y ha arrancado 2024, en el Museo Reina Sofía y en la Casa de Velázquez, entre otros espacios), e incluso para un proyecto editorial.           Comunidades de interés Rural Citizen: De la ‘soledad’ del campo, al fomento del medio rural con inteligencia colectiva e innovación social   Las comunidades de interés son la tercera clase de comunidades virtuales que indican Hagel y Armstrong. A través de ellas, los participantes se reúnen e interactúan sobre temas específicos y comparten ideas, publican solicitudes, artículos, consultas, enlaces, generando alianzas.   La comunidad virtual Rural Citizen (RC) comenzó en la primavera de 2020 como una iniciativa ajustada a la obligación que conllevó la pandemia y el confinamiento, para que la gente pudiera relacionarse, formarse e informarse, generar alianzas, colaborar en proyectos, madurar sus iniciativas, aprender y compartir experiencias, que puso en marcha Biko, una cooperativa “por el bien común”, nacida en 2013. La idea de sus creadores era fomentar la innovación social hacia lo que debe ser el mundo rural del siglo XXI, ya que, como nos traslada Iván del Caz, socio cofundador de dicha cooperativa y director de RC, aunque “son muchas las personas que llevan tiempo trabajando para poner en valor nuestros pueblos con proyectos llenos de impacto positivo, desde hace tiempo habíamos detectado que se necesitaba algo más: visibilizarlas, conectarlas, hacerlas más fuertes”.   La acogida que tuvo en aquellos meses fue “impresionante” y, una vez se volvió a retomar la normalidad, “Rural Citizen fue creciendo como un proyecto que genera ecosistemas para reactivar los territorios desde la colaboración, la inteligencia colectiva y la sostenibilidad”, según nos cuenta del Caz.   El equipo inicial de esta comunidad rural online de tres personas ha aumentado a cinco profesionales durante este año, al que se suman más de 2.500 miembros (jóvenes y mayores, emprendedores del campo y profesionales de la innovación social, de sectores como la arquitectura, la consultoría, la comunicación o el turismo; miembros de asociaciones y particulares; del mundo rural y del urbano…) y una red de 25 entidades colaboradoras, así como emprendedores y otras organizaciones con las que trabajan en iniciativas concretas.   La situación en la que se lanzó la primera fase de esta comunidad digital hizo que creciera de forma orgánica, sin demasiado tiempo para la planificación. La plataforma se diseñó con espacios de: relación (mediante grupos temáticos de conversación y chats privados), información (con grupos de noticias, actualidad de concursos y ayudas, vídeos, documentación…) y formación (con agenda de eventos y nanoformaciones, tertulias, presentaciones de proyectos inspiradores...).   “Una vez superada la pandemia, con más tiempo para definir estrategias, la plataforma online se ha ido actualizando según han ido surgiendo oportunidades de mejora o de acuerdo a las demandas que realiza la propia comunidad -comenta su director-. También se ha creado un Rural Citizen Pro, con ventajas especiales para sus miembros. Y ahora estamos dando forma al Mapa del Talento Rural, que conecta y visibiliza a personas que están liderando proyectos innovadores y transformadores en sus territorios”.   Iván del Caz tiene claro que Rural Citizen existe porque los miembros lo hacen posible. “Hablamos de una comunidad colaborativa: todo lo que pasa dentro, las actividades que se ofrecen, las relaciones humanas que se construyen, son producto de su propia participación e implicación”, afirma.   El director de RC distingue los beneficios que les aporta esta comunidad virtual al negocio desde el punto de vista económico, social y medioambiental. En este sentido, asegura: “Podemos decir que la comunidad virtual es absolutamente sostenible. Económicamente se sostiene gracias a los miembros de RC Pro, más los proyectos offline que desarrollamos. Socialmente, hablamos de más de 2.500 personas que pueden encontrar en RC el espacio que necesitan para relacionarse, formarse e informarse. Medioambientalmente, el impacto es mínimo. Además, en todos los eventos presenciales que desarrollamos, aplicamos las medidas necesarias para reducir al máximo la huella de carbono”.   Sin duda, el trabajo de inteligencia colectiva generada a partir de esta comunidad digital les ha llevado a desarrollar iniciativas con el Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico, diputaciones, ayuntamientos, asociaciones y emprendedores, bajo una estrategia con siete objetivos: Abordar los desafíos del mundo rural (despoblación, dispersión territorial, envejecimiento, brecha digital…), visibilizar oportunidades, cocrear nuevos proyectos de vida con innovación social e impacto positivo, conectar agentes para agilizar iniciativas, crear una nueva narrativa, generar una nueva relación entre ciudades y pueblos, e impulsar un paradigma de desarrollo sostenible alineado con los ODS.     Comunidades de fantasía y formas de entretenimiento Gaming influencers y streamers: Del entretenimiento cotidiano, al cielo económico   La cuarta categoría de comunidad virtual de Hagel y Armstrong son las llamadas comunidades de fantasía y formas de entretenimiento, en las que se crean nuevos entornos, personalidades o historias, con las que las personas que forman parte de la comunidad ejercitan su ocio, su imaginación y su participación.   Los ejemplos de éxito más claros que existen son las comunidades digitales que generan las plataformas disponibles de juegos o las de los gaming influencers y las de los streamers de contenidos en Twitch, YouTube o TikTok, con las que llegan a alcanzar millones de seguidores y millones de euros/dólares.   Este tipo de ejemplos de comunidades online suelen arrancar a modo de hobby, pero se afianzan siguiendo una estrategia de contenidos que les conecte con su audiencia y permita que su público siga activo antes, durante y después de las conexiones. Paradójicamente, también se basan en dosis de improvisación.   Sin duda, las marcas han visto un filón y trabajan estrechamente con los creadores de contenidos para llegar a sus comprometidas comunidades.     Tu tribu te espera   Como hemos visto, las comunidades virtuales generan beneficios en varios sentidos: desde la fidelidad de los participantes y la generación de sinergias, hasta el valor económico que aporta al negocio, tanto directa como indirectamente. Además, Hagel ya vaticinaba que “la organización de comunidades digitales exitosas dependerá de las habilidades y de la mentalidad iconoclasta adecuada, no del capital. Como consecuencia, este ámbito puede favorecer a los empresarios audaces con recursos limitados más que a los titanes corporativos establecidos”.     ... Mostrar más