Cómo tomar mejores decisiones en la toma de decisiones

[Mercedes Oriol]

Los ejecutivos dedican de media un 40% de su tiempo a tomar decisiones y creen que la mayor parte de ese tiempo se utiliza mal, según una investigación de McKinsey & Company. Este porcentaje supone que los gerentes de una empresa de la lista Fortune 500 pueden llegar a perder alrededor de 530.000 días de tiempo en toma de decisiones ineficaces, que equivalen a unos 250 millones de dólares en salarios al año, conforme a los cálculos de la consultora.

Niveles crecientes de frustración con procesos de decisiones que, finalmente, quedan en nada; ritmos lentos en las deliberaciones para la toma de decisiones; procesos complicados; roles organizacionales poco claros; o sobrecarga de información, son algunas de las razones por las que la toma de decisiones no es efectiva.

Desde el punto de vista de la Psicología, el doctor José Antonio García Higuera define la toma de decisiones como la forma de “encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos”. En este proceso, García Higuera destaca los aspectos que hay que tener en cuenta, tales como: la identificación del problema, el análisis de la situación, el plan para enfrentarse a él, la elaboración de modelos de acciones alternativas, la previsión de los resultados y su evaluación ante la incertidumbre para acercarse a las posibles consecuencias, y la toma de decisión final.

La higiene de las resoluciones

Para Aaron De Smet, socio principal de la oficina de McKinsey en Nueva Jersey, hay 3 básicos que contribuyen a tomar mejores decisiones, independientemente del tipo que sean:

1. Determinar cuál es el nivel adecuado para que se tome la decisión y quiénes deben participar.
2. Asegurarse de que las personas que toman la decisión tengan muy claras no solo sus propias metas y objetivos aislados, sino también la estrategia empresarial.
3. Garantizar el compromiso de las personas que deben participar, que se ven afectadas por la decisión o que tienen que ayudar a ejecutarla.

Una frase que resume la clave de todo esto es: “Decide quién es quien decide”.

No hay que olvidar la confianza que ponen alrededor del 60% de los directores ejecutivos en la inteligencia artificial generativa, quienes esperan que les permita una mayor eficiencia y reducir algunas cargas de la toma de decisiones rutinaria, tal y como apunta PwC en su 27ª Encuesta Anual Global de CEO. Sobre todo, teniendo en cuenta que un 45% de los altos cargos piensa que su empresa no será viable dentro de diez años si continúa por el camino actual.

En este sentido, la IA ayudará a dar un mayor impulso de la competitividad de los negocios.

Identifica el tipo de dictamen

 

Para lograr las mejores decisiones, De Smet distingue 3 clases:

1.- Las de gran apuesta: Son infrecuentes, pero conllevan un alto riesgo, puesto que pueden marcar el futuro de la empresa. Son las decisiones más importantes que toman los líderes.

Esta categoría necesita de interacciones productivas y debates constructivos desde el pensamiento crítico, que permitan extraer elementos de alta calidad para plantear alternativas y poder decidir de manera óptima y ágil.

2.- Transversales: Son las que afectan a varias partes de la compañía, por lo que es esencial que para llegar a la toma final, se involucre a las personas que deciden en las áreas implicadas, bajo un proceso bien coordinado y disciplinado.

3.- Delegadas: Aunque más frecuentes y rutinarias, estas decisiones suelen tener un alcance mucho más limitado. Sin embargo, si no se ponen en manos de las personas adecuadas, profesionales en contacto directo con el trabajo, capacitados y con la confianza de sus superiores y el total apoyo para decidir, puede resultar costoso para la organización.

Entre el modelo Rapid® y la regla 10-10-10

Como vemos, la toma de decisiones en las empresas es, además de imprescindible en el día a día, continua y determinante para el futuro del negocio. Hay dos métodos que lo pueden poner un poco más fácil.

Rapid® es un modelo de toma de decisiones, desarrollado por la firma de consultoría estadounidense Bain & Company. En línea con la matriz RACI, el acrónimo Rapid corresponde a los cinco roles esenciales involucrados en el proceso de toma de decisiones, desde un enfoque que define “qué, quién, cómo y cuándo”:

• Recommend (recomendar): Elabora la recomendación para una decisión. Aquí se desarrolla el 80% del trabajo.
• Agree (acordar): Garantiza que la recomendación cumple los requisitos obligatorios específicos, como los legales o reglamentarios. Su aportación debe ser tenida en cuenta por el R.
• Perform (realizar): Ejecuta la decisión una vez tomada.
• Input (aportar): Se incorporan conocimientos, experiencia o información esenciales para dar forma a la recomendación. Las aportaciones se utilizan a discreción del R.
• Decide (decidir): Toma la decisión y compromete a la organización a actuar.

Tal y como explica la consultora: “El modelo proporciona transparencia sobre las responsabilidades de las decisiones, reduce la ambigüedad y agiliza el proceso de toma de decisiones. Establece un lenguaje común y no deja dudas sobre quién es el indicado para cada rol”.

Otro posible apoyo, más mental que técnico, es utilizar la sencilla regla 10-10-10 de la periodista de negocios norteamericana Suzy Welch, que puede ayudar a afrontar dilemas complicados, a través de tres preguntas:

• ¿Cómo nos sentiremos con la decisión dentro de 10 minutos?
• ¿Cómo nos sentiremos dentro de 10 meses?
• ¿Cómo nos sentiremos dentro de 10 años?

Esperamos que con estos consejos puedas gritar ante tu toma de decisiones, la frase atribuida a Julio César: “Veni vidi vici!”.